潍柴三三制振衰起颓十年进世界500强呢

潍柴“三三制”振衰起颓十年进世界500强

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●谭旭光语录

“我们的口号：赢在国III。”

“企业创新不是点对点，创新最终要升级到指导企业创新体系的完善，是一个系统开发的过程。所以，一定要让潍柴的研发人员，到欧洲去学习创新系统开发的方法和流程。”

“产品经营+资本运营，只有这样才能实现企业的持续扩张。”

“30家潍柴的供应商与潍柴是一个联合创新体，形成链合创新联动。”

“在企业发展最好的时候，我们应该冷静的思考。”

“在产业经营能力之外，具有强大资本运营能力的企业家，才能算是一个国际化企业的领跑者。”

说到潍柴，提到最多的莫过于现任董事长谭旭光，回望潍柴60年发展历程，最光鲜的也莫过于谭旭光领导班子“执政”的十年快速发展。至于谭旭光，众说纷纭，但最终都不得不折服于这位土生土长的潍坊人。

“再干十年，我一定要带领潍柴进入世界500强。”谭旭光说。到那时，潍柴的身份将是“全新模式的世界先进内燃机制造商和以动力总成系统为中心的通用动力提供商”。

改革篇

“三三制”振衰起颓

初建于威海的潍柴是一家军工企业，主要从事“七九”式步枪的生产和汽船修理。1948年迁至潍坊建立大华机器厂。1953年8月，收归国家第一机械工业部第四机器工业管理局领导，正式更名为潍坊柴油机厂。

作为中国最早一批生产柴油机的厂家之一，潍柴自上世纪五十年代至八十年代初，相继研发并生产了51千瓦至99千瓦的多类中速柴油机。计划经济时代，潍柴作为国家重点支持的内燃机制造商，走过的路一帆风顺。

1983年，在“政府之手”的主导下，中国重型汽车工业联营公司成立，潍坊柴油机厂与杭州发动机厂、陕西汽车齿轮厂等近20家企业划归联营公司。1989年，联营公司改组为中国重汽(000951,股吧)集团，潍柴成了重汽集团的子公司。受困于体制的固化，国有企业往往经营效率低、人浮于事，1999年以前的潍柴同样如此。

1997年和1998年是潍柴最困难的两年，也正是从1998年开始，国家实施政企分开，不再直接管理企业，对于亏损的国有企业国家不再进行“输血”，濒临倒闭的潍柴无望得到国家的支持，唯有通过改革寻求“自救”。

“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效”，这是当时国家对国有企业改革提出的几项原则。对于1998年6月8日出任厂长的谭旭光来说，面对拥有一万余人、处于亏损的“烂摊子”，他执意走“三三制”的改革路线：将三分之一资产及产能的高速发动机业务置入股份公司；三分之一的中速机业务作为存续部分，开拓船用柴油机、发电机设备市场；三分之一的零部件专业生产厂，全部实施整体分离改制，以产品为纽带与潍柴实现市场化合作；同时，把承担社会职能的单位如学校、医院等移交社会，将辅业分离。

最终从改制成果来看，始于1999年下半年的体制改革，得以轻装上阵的潍柴，其中任何一个“三分之一”都获得了良性发展。

回想当年大刀阔斧地改革，现在已经是董事长的谭旭光说：“我在企业逆境中上任，并成为改革的先行者。现在看来，改革是成功的，引进外资5000多万元，盘活国有资产2.5亿元，市场化的竞争最终使潍柴在行业内获得一席之地，并拥有了市场话语权。”

创新篇

从“中国制造”到“中国创造”

1500亩，投资20亿元，一座现代化的动力研发生产基地坐落于潍坊国家级高新区内，有着“国际潍柴，民族动力”寓意的LOGO告诉人们，这座现代化的工业园区属于潍柴动力(000338,股吧)。

新园区内，隆隆声起，穿着蓝色工装忙碌着的“潍柴人”熟练的操作着一个个现代化的机器设备。国内装备一流的潍柴动力工业园，使得绿色环保柴油机年产能力提高到了30万台。副总工程师刘庆义骄傲地跟说：“在新厂区，高自动化带来的是高效率，人均200吨/年的效率是老厂区的2倍。我国行业的平均水平仅在50吨/年，欧美发达国家也不过是100多吨/年。”

从谭旭光“执政”10年辉煌的业绩来看，技术创新正是他们快速发展壮大的法宝。数据显示，与1998年相比，2007年潍柴固定资产总额增长了20.1倍，销售收入提高了51.9倍，人均劳动生产率提高了53.8倍，利税提高了134.6倍。

以谭旭光为首的领导班子，在谈到这一辉煌业绩时，回望的是多年来公司在技术研发上的不断投入。随着销售额的增长，潍柴的科研投入逐年递增，2006年技术创新投入达6.8亿元，2007年突破8亿元，企业科技投入已占整个销售额的5%。

公司副总裁兼总工程师佟德辉介绍：“1999年以来，潍柴已累计投入技术研发和改造资金20亿元。在硬件和软件上的比例基本上达到了1：1。其中欧洲研发中心累计投入研发资金4亿多元，换来的收益，则是潍柴平均每年开发的新产品达300多个，获得专利上百项。”目前，潍柴在美国的研发中心也已挂牌，分布国内外的发动机研发中心已达6个。

然而，在多项研究成果中，最值得潍柴人骄傲的是满足国Ⅲ排放标准的“蓝擎”动力的诞生。2005年，潍柴在国内率先推出了具有完全自主知识产权的“蓝擎”发动机。今年7月1日，第尽可能不打横面2万台“蓝擎”发动机在潍柴动力(000338,股吧)工业园一号生产工厂成功下线，这天正是中国内燃机产业走过整整一百年的日子。

“‘蓝擎’的诞生不仅仅为潍柴赢得更广阔的市场，更重要的是使潍柴的研发团队学会了系统研发的过程。”谭旭光说。“我们掌握的不仅仅车把和坐垫都可以灵活调理是蓝擎这款发动机的核心技术，更学到了国际发动机行业的设计规范。为了能够更好地贴近欧洲设计的前沿，我们专门在奥地利格拉茨建立了潍柴欧洲研发中心。”

“赢在国III。”随着国III标准7月1其中日正式实施，谭旭光更加看好“蓝擎”未来的市场空间。潍柴真正实现了中国内燃机从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。

资本篇

完整产业链成就国际话语权

谭旭光并不甘于单一产品制造，而希望在整个产业链进行竞争。在由产品向产业链跨越的过程中国矿业联合会高级资政傅鸣珂认为中，谭旭光将“资本推手”运用得淋漓尽致。

2004年4就能够得出试样的变形量月30日，潍柴赴港上市，成为第一家出现在H股市场的内地内燃机制造企业。在开创国内吸收合并的创新模式之后，又成功回归A股，最终集A股、H股于一身，同时拥有潍柴动力和山东巨力两家上市公司。

“企业要想做强做大，光靠单一产业肯定不行，甚至通过单一市场也会有欠缺。”谭旭光说。选择H股上市成为潍柴迈向国际市场的重要一步。作为H股市场的一员，潍柴加速了从产品创新、运营规则、管理理念等各方面优质产业资源的整合进程。H股的成功发行，不仅使潍柴融得14亿港元资金，更让潍柴结识了像美国摩根大通、美国富达基金这样的战略机构投资者。

2005年，德隆系的陨落又一次让“嗅觉”灵敏的谭旭光发现了机会。同年8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬，成为其大股东。形成“黄金产业链条”，这是谭旭光在收购湘火炬时想到的该公司能够发挥的最大作用。从中国15吨以上重卡最具竞争力的制造企业之一陕西重汽，到全球单厂重型车变速箱产销量最大的法士特，再到占有国内主机配套市场份额60%以上的株洲火花塞，再联合全球最大的大功率高速发动机产销企业潍柴动力，中国最为完整的重卡动力产业链在资本致使废品回收无利可图的纽带下融为一体。随着潍柴“HtoA”的完美落幕，最具竞争力的以动力总成为核心的通用动力提供商也应运而生。

吸收合并创新模式的成功运用，让原来的5级股权管理架构精简为“潍柴集团－潍柴动力－子公司”3级架构，真正实现了整个产业链的协同放大效应，并在资本市场上取得了1＋1>2的效果。潍柴动力也由一个单纯的柴油发动机供应商转变成一个集发动机、变速箱、车桥及整车为一体的综合生产商，逐步成长为世界最大的通用动力制造基地和中国最强的汽车零部件集团。

完整的产业链为潍柴提供了“链合创新”的思路。佟德辉说：“整车厂只要匹配设计自己特色的驾驶室和车厢，一款新型卡车或客车就可以推向市场，研发周期也缩短为原来的1/5。‘动力总成’正是潍柴动力‘链合创新’技术开发思路的成果之一。”正是在这个思路的指导下，去年底，世界第一款对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配和研发的“动力总成”产品在潍柴动力诞生。

不管是潍柴的客户还是零部件供应商，在看到日趋完整产业链形成的同时，加强了与潍柴之间的“深度合作”。6月28日，潍柴动力与福田汽车(600166,股吧)签订了全面战略合作协议，进一步建立了技术创新的共同研发机制，将合作建设基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，从而有效降低双方设计成本、形成更强的竞争力。

在这样独特的“纵向创新”方式中，一个以研发为纽带的新的共同体诞生了。据公司副总裁兼市场营销部主任张泉介绍，像福田这样与潍柴签订长期战略合作的还有柳工(000528,股吧)、徐工等六家工程机械公司。与此同时，来自行业内的32家零部件供应商加盟“潍柴动力产品研发共同体”，一个强大的柴油机零部件制造体系由此确立。

谭旭光说：“有了资本这个平台，潍柴才具备参与国际化‘竞合’的资格，才能获得与国际市场各方力量相对等的话语权。”他还表示，希望再过10年能够带领潍柴进入世界500强。